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绩效管理过程中容易忽略的事项

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作者:佚名来源:网络

关于绩效在组织中的问题,其实有很多,比如推广难,绩效目标设定不准确,被考核人不乐意接受,绩效没有达到组织预期,反而出现束缚员工等等问题。那么问题到底出在哪里呢?首先作为组织管理者,要弄清楚为什么要做绩效,绩效的目的是什么?如果目的不明确,做绩效工作就会造成功亏一篑,甚至招来抱怨、抵触直至半途而废。要弄清这个问题,我以为组织管理者应把绩效建立在提高组织目标达成以及与其输出的结果上,同时在这个结果上建立一套完整的绩效激励体系,也就是说绩效不能仅仅停留在考核上,而是要建立在共创共享共发展的理念基础之上,这样的绩效被考核人有预期,有目标,组织所希望看到的输出利润最大化往往就能力出一孔利出一孔的实现。这就是绩效的目的。通俗的说绩效不是扣钱,绩效是通过过程的管控和目标的设定来让员工在其岗位职责范围内将其差距的那一部分得以提升,从而获取输出最大化。而这一差距不仅仅会影响一个员工的能力输出,还会影响一个团队,甚至一个大的组织(比如公司)的经营效益最大化。


弄清楚绩效的目的以后,我们组织绩效管理者或团队还要弄清楚绩效与薪酬结构的关系,因为绩效的最终体现是在企业获取利润最大化,而员工获取对应价值货币化上面,也就是日常我们说的工资收入层面。所以绩效的规范化就离不开薪酬结构的设计,一个组织里,由于经营业务的不同,会有不同的岗位分工,也由于发展阶段的不同,对该岗位对应的职责所产生的具体事务也有不同的要求,所以从这各个角度来说绩效的指标的设定、周期以及激励程度都要区别对待,切不可一刀切,从而产生绩效目标设定的不公允现象。也就是说绩效目标的设定是差异化的,动态化的,而差异化、动态化恰恰体现了绩效管理的重要性,不然的话那就不是绩效管理,纯粹就是绩效考核了。绩效管理和打一场战役一样,他要根据战场上的形势进行动态的调整,是一场战役,不是一个小的游击战,伏击战,那就没有调整的必要的,也不具备调整的前提。战役往往就像一个项目一样,需要周期,而非较短时间,所以我们在设定绩效目标的时候,也要充分考虑这个问题,有些指标看似要考核的,但实际上该指标就是一个重复性可复制性过程活动要素,并非动态性指标,例如考勤迟到早退拿来做绩效指标就没有意义。


现在绩效的工具也比较多,有360、BSC、KPI、OKR、等等,管理者做设计绩效方案时,容易理解为就用一个所谓的工具来进行,实际上我刚才讲过,绩效涉及到的岗位、不同阶段、组织与预期的不同等因素就会影响到绩效工具的综合、交叉使用,目的就只有一个,绩效能否具备激励性,才是衡量绩效方案的适用性以及合理性,就拿研发部门和营销部门来说,两个部门所对应的岗位在考核周期、考核方式以及考核激励上都会有截然的不同。


管理者设计绩效方案的时候也比较容易犯的一个错误就是容易闭门造车,而缺少了与被考核人沟通的环节,我们讲绩效管理活动中的从上而下,从下而上就是规避这一现象。尤其是在确定指标的时候,应该充分与被考核人进行交流,沟通沟通再沟通,一定要与被考核人在组织预期的前提下达成共识,如此确定的绩效目标才有动力,被考核人也会积极的去履行。大多数时候,绩效管理者重视绩效的从上而下,也不了解业务,一开始沟通或者沟通遇到阻力,就说这是公司定的,或者老板定的,想想在这样的沟通氛围中,被考核人能轻易接受你的考核方案吗?所以绩效管理者在组织绩效活动过程中,要既能从上而下,又能从下而上。怎么才能做到从下而上,这就要求绩效管理者充分了解被考核人的工作内容以及对应的组织预期,站在被考核人的角度来交流考核指标,这样的沟通过程自然是事半功倍。


现在,我来说说绩效目标的量化问题,遵循SMART原则,首先要绩效目标量化,但问题恰恰出在这里,往往量化达成了,却并非是组织的预期,结果是绩效管理人员辛苦一年做下来的绩效并没有得到组织或老板的满意,这又是为什么呢?问题出在哪里,我想告诉大家,问题就出在我们在设定目标是只是顾及了指标的量化,却忽略了最终输出的结果,例如你要求一个清洁工阿姨每天将某一卫生间打扫四次,我相信阿姨肯定能打扫四次,但结果是就一定能达到卫生清洁的效果了吗?大家想想,问题出在哪里?问题就出在我们绩效管理者只是重视了量化的要求,而忽略的量化背后的质量的要求,往往量化的目的就是为了实现质化,而这个质才是组织的最终预期。这就要求我们在指标描述上要精准,而不仅仅是有一个指标就行啦。


绩效管理过程中不可忽视的还有一个问题,就是每个指标的最终输出结果由哪个部门来提供。我在企业里经常会看到有这样一种现象,考核部门或考核岗位的指标并非第三方来提供,而是由自己活自己所在部门来提供,这就失去了指标输出的监督性,或者很容易形成指标的失真现象,所以在绩效结果输出这一环节,大家一定要注意绩效指标的结果输出一定是第三方而非自身部门,甚至有干系关联的部门提供都是不可取的。


最后就是要强调的就是绩效管理的管理这两个字,绩效是考核,是目标,是控制,而管理是则是通过活动过程的引导、监督、检查、提升、控制等来促成指标的达成,如果绩效体系里,绩效考核和管理非要有个主次的话,从组织绩效或利润最大化的前提出发,那么绩效管理远远大于绩效考核。


以上内容上看到太多的关于绩效理论的文章,有感而发,写一些基础性特别强的,又容易被大家忽略的绩效管理中应该注意的事项。

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